سرپرستی داوطلبان اغلب یکی از دشوارترین جنبه‌های مدیریت داوطلب است که به مهارت‌های منحصر به فرد رهبری نیاز دارد. شاید به گمان برخی، افرادی که مسئولیت سرپرستی داوطلبان را برعهده دارند، به مهارت‌های رهبری بهتر نسبت به آنهایی که سرپرست کارکنان حقوق‌بگیر هستند، نیاز داشته باشند.
شما در نقش سرپرست داوطلب باید تا حدی مشوق، ریسک‌پذیر، محافظ، مربی و آینده‌نگر باشید. البته ایجاد تعادل بین همه این ویژگی‌ها کار ساده‌ای نیست، اما آگاهی داشتن از توانایی‌های خود و تمرکز بر رشد شخصیتان می‌تواند به شما در سرپرستی داوطلبان کمک کند.
این امر در ابتدا با ارزش‌های درونی‌تان آغاز می‌شود، ارزش‌هایی که مستقیماً با اعتبار شما به عنوان یک رهبر سازمان غیرانتفاعی در ارتباط است.
برای انجام کاری که به دنبال آن هستید، ابتدا باید بدانید که چه کاری می‌خواهید انجام دهید و طرز رفتارتان چگونه خواهد بود. وقت گذاشتن برای سنجش ارزش‌های درونی به شما کمک خواهد کرد تا ...
- محدودیت‌های «حداقلی» خود را تعریف کنید،
- انرژی خود را بین اولویت‌های متضاد تقسیم کنید،
- خود را با علایق شخصیتان همسو و هماهنگ کنید،
- اعتماد به نفس، هویت فردی و امنیت خود را تقویت کنید،
- دریابید که چگونه (و آیا) ارزش‌های شما با ارزش‌های سازمان و تیم هماهنگ است،
مدیریت داوطلبان خیریه به رهبری کارکنان
چهار ویژگی رهبران تحسین‌برانگیز عبارت است از: صداقت، کاردانی، آینده‌نگری و الهام بخش بودن. رهبران سازمان‌های غیرانتفاعی چطور می‌توانند این ویژگی‌ها را به سمت اهدافی که منجر به بهترین شیوه سرپرستی داوطلبان شود، سوق دهند؟ چند روش وجود دارد که می‌توانید هنگام بروز این ویژگی‌های رهبری از آنها استفاده کنید.
1. صداقت
از ابتدا انتظارات روشن از نقش و وظیفه را برای داوطلبان خود مشخص کنید. بازخوردی صادقانه و منصفانه به آنها ارائه دهید از جمله کارهایی که به خوبی انجام می‌دهند و حوزه‌هایی که امکان پیشرفت دارند.
هر مسأله مشکل‌سازی را با گفتگوی شفاف و بی‌پرده حل کنید. در روابط خود صادق و صریح باشید و دلایل هرگونه تغییر در داخل سازمان را توضیح دهید تا از سردرگمی‌ها کاسته شود.
2. آینده‌نگری
مطمئن شوید که داوطلبان از همان ابتدا با مأموریت، چشم‌انداز و اهداف سازمان آشنا شده‌اند. توضیح دهید که برنامه به کجا ختم می‌شود و نقش داوطلبان در این مسیر چگونه است.
در هر مرحله به آنها پاداش دهید. مهارت‌های منحصر به فردی که هر داوطلب برای سازمان به ارمغان می‌آورد را پیوسته زیر نظر داشته باشید و به این فکر کنید که چطور می‌توانید هدف بلندپروازانه بعدی را به آنها ارائه دهید.
3. کاردانی و شایستگی
شیوه‌های ترویج همکاری بین خود و داوطلبان‌تان را تمرین کنید. در صورت نیاز مربی آنها باشید. هر زمان که می‌توانید مسئولیت‌ها را محول کنید و با سهیم کردن آنها در تصمیم‌گیری پیرامون تغییراتی که ممکن است بر داوطلبان تأثیر بگذارد، موافقت‌شان را در این زمینه جلب کنید. زمان خود را بهینه و اولویت‌هایتان را مدیریت کنید.
4. الهام‌بخش بودن
رفتارهای موردنظر داوطلبان را مدل‌سازی کنید. اطمینان حاصل کنید که اقدامات شما با مراحل تحقق چشم‌اندازتان مطابقت دارد. همراه با داوطلبان هدف‌گذاری کنید و برنامه‌ای برای رسیدن به این اهداف تعیین کنید. در نهایت موفقیت‌تان را جشن بگیرید!
رهبران باید همزمان بین مدیریت زمان و اولویت‌های خود و همچنین مدیریت فضای اجتماعی با داوطلبان تعادل برقرار کنند. ایجاد این توازن کار ساده‌ای نیست، اما اگر مهارت‌های خود را در چهار حوزه ضروری زیر توسعه و بهبود دهید، می‌تواند فشار و استرس کمتری را به همراه داشته باشد.
حمایت از مدیر داوطلبان
وقتی داوطلبان به رهبران داخل سازمان تبدیل می‌شوند، چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا همان نوع سرپرستی و نظارت که در قبال یک داوطلب خدمات مستقیم اعمال می‌کنید را در مورد آنها نیز به کار می‌بندید؟ رهبران داوطلب از چه چیزی انگیزه می‌گیرند و چطور تعهد سازمانی خود را حفظ می‌کنند؟
تحقیقات علوم اجتماعی نشان می‌دهد که قصد یک رهبر داوطلب برای تعهد به سازمان هم به ویژگی‌های فردی وی و هم حمایتی که سازمان برای شکوفایی رهبری ارائه می‌کند، متکی است. در زیر چند نکته کلیدی برای ارتقای قابلیت‌های رهبری و مالکیت در داوطلبان آورده شده است:
- رهبرانی با مهارت‌های کاربردی و وقت آزاد بیشتر و انگیزه‌های همسوتر با سازمان معمولاً رهبران متعهدتری هستند. افرادی که به صورت تمام وقت در سازمان‌های دیگر مشغول به کار هستند، احتمال کمتری وجود دارد که وقت خود را اختصاص دهند.
- تعداد آموزش‌هایی که رهبران در آن شرکت می‌کنند، بیشترین تأثیر را در تعهد رفتاری آنها دارد. آموزش و توسعه مهارت به داوطلبان کمک می‌کند تا ظرفیت و تمایل خود را برای رهبری ایجاد کنند. مشارکت مشتاقانه در امر آموزش نیز می‌تواند یک شاخصه کلیدی از علاقه و پتانسیل شخصی باشد.
- اعضای که سهم کمتری از وقت خود را به جلسات اختصاص می‌دهند، متعهدتر هستند. وقتی داوطلبان درگیر جلساتی می‌شوند که به خوبی برگزار نمی‌شود و صرفاً وقت آنها را تلف می‌کند، از کارایی کلی و در نتیجه سطح مشارکت‌شان کاسته می‌شود.
- در نهایت، تیم‌های دارای وابستگی متقابل که کار را به صورت مساوی بین خود تقسیم می‌کنند، احتمالاً زمان بیشتری را به سازمان اختصاص می‌دهند. وابستگی متقابل ممکن است باعث ایجاد اعتماد بیشتر و تقویت پیوند میان اعضای تیم شود.
در یک سازمان، کلید سرپستی بر داوطلبانی که همتایان خود را رهبری و هدایت می‌کنند، پرورش و حمایت از تعهد آنهاست و نه صرفاً افزایش سطح مسئولیت‌شان. سرمایه‌گذاری در ظرفیت‌سازی می‌تواند اثربخشی و تمایل داوطلبان برای خدمت‌رسانی بلندمدت به سازمان را افزایش دهد.
تیم‌سازی داوطلبان
تیم‌های داوطلب می‌توانند در امر برنامه‌ریزی رویداد، تغییر خط مشی، آموزش، جذب و حتی سرپستی (نظارت) به سازمان شما کمک کنند. تیم‌سازی، فرصت رشد را در اختیار رهبران نوظهور قرار می‌دهد و در عین حال به شما در حوزه‌هایی که نیاز دارید کمک خواهد کرد.
تیم‌های داوطلب می‌توانند کمک‌حال شما در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک، ایجاد یک استراتژی ارتباطی، بروزرسانی فناوری، توسعه انجمن‌ها، بهبود عملیات یا مشارکت دادن جامعه باشند. همه‌ی این امور برای داوطلبان سودمند است چرا که از این طریق می‌توانند توانایی جامعه‌پذیری، ارتباطات، همکاری و مسئولیت‌پذیری متقابل را تقویت کنند.
برخی سازمان‌ها به این دلیل تیم‌ها را ترجیح می‌دهند که می‌توانند از مجموعه مهارت‌های مختلف بهره ببرند، در صورت ناکامی داوطلب یک سیستم پشتیبان ایجاد کنند و بخشی از پروژه‌ها یا خدمات آنلاین یا حضوری باشند. هنگام سرپرستی و نظارت بر تیم‌های داوطلب، رعایت نکاتی باعث موفقیت آنها می‌شود:
1. تلاش در جهت رفع نیازهای مشتری
تیم‌ها می‌خواهند احساس کنند که نیازهای مشتریان داخلی و خارجی را برآورده می‌کنند. اگر تیم‌ها در حال ارائه هیچ خدمت مستقیمی به مشتریان نیستند، تصویر بزرگ‌تری و تأثیری که کارشان بر مشتریان می‌گذارد را به آنها یادآوری کنید.
2. تقویت تیم با افراد متخصص
تیم‌ها با گذشت زمان قوی‌تر می‌شوند. شاید مدتی طول بکشد تا اعضای تیم با شخصیت‌ها و توانایی‌های یکدیگر آشنا شوند و در نتیجه داوطلبان به مدت زمانی برای تطبیق با تیم نیاز دارند. آنها یاد خواهند گرفت که چطور در طول زمان از طریق آزمون و خطا با یکدیگر بهتر کار کنند و همچنین خواهند آموخت که چگونه از یکدیگر حمایت کنند.
3. تقویت رشد و یادگیری افراد
با کمک به تقویت رشد و یادگیری افراد، تیم‌ها موفق‌تر خواهند بود. به اعضای تیم خود سر بزنید و اطمینان حاصل کنید که از نقش و وظیفه‌شان راضی هستند. مطمئن شوید که نقش آنها همان چیزی است که می‌توانند از طریق آموزش بیشتر، پشتیبانی یا تمرین حین کار در رویای رسیدن به آن باشند.
اگر تیم شما از شخصیت‌های مختلفی تشکیل شده است نگرانی به دل راه ندهید. در واقع تیم‌هایی که از شخصیت‌های متنوع تشکیل شده‌اند، قوی‌تر از دیگران هستند.
داوطلبان چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند؟
افرادی با خصوصیات زیر را در تیم خود بگنجانید تا برای دستیابی به موفقیت بهتر تجهیز شوید. به علاوه این امر سرمایه اجتماعی ارزشمندی را در تیم شما ایجاد می‌کند.
1. نتیجه‌گرا
بخشی از اعضای تیم که به طور طبیعی کار را سازماندهی کرده و مسئولیت انجام کار را به عهده می‌گیرند، از نظر اجتماعی افراد دارای اعتماد به نفس، رقابتی و پرانرژی هستند.
2. متمرکز بر روابط
بخشی از اعضای تیم که به طور طبیعی بر روابط تمرکز می‌کنند با احساسات دیگران آشنا هستند، در ایجاد انسجام تبحر دارند و معمولاً افرادی گرم و صمیمی، مردمدار و خوش‌برخورد هستند.
3. تابع فرآیند و قانون
بخشی از اعضای تیم که به جزئیات، فرآیندها و قوانین توجه می‌کنند و معمولاً افرادی قابل اعتماد، سازمان‌یافته و وظیفه‌شناس هستند.
4. متفکران نوآور و تحول‌آفرین
بخشی از اعضای تیم که به طور طبیعی بر نوآوری تمرکز می‌کنند، مشکلات را پیش‌بینی کرده و تشخیص می‌دهند که چه زمانی تیم به تغییر و تحول نیاز دارد. آنها معمولاً افرادی خیال‌پرداز، کنجکاو و پذیرای تجربیات جدید هستند.
5. عمل‌گرا
بخشی از اعضای عمل‌گرای تیم که ایده‌ها و تئوری‌ها را به چالش کشیده و معمولاً افرادی محتاط و دوراندیش، از نظر احساسی پایدار و خونسرد هستند.
داشتن حداقل یک عضو از هر تیپ شخصیتی در تیم به شما کمک می‌کند تا همه تصمیمات را با رویکردی جامع و همه‌جانبه بگیرید و اهداف خود برای هر تیم و کل سازمان را محقق کنید.
نحوه دریافت بازخورد رسمی و سازنده
«یکی از مهمترین جنبه‌های سرپرستی داوطلبان، ارائه بازخوردهای سازنده است» که انواع آن شامل:
1. بازخورد اول؛ رسمی
بازخورد رسمی را می‌توان در یک چارچوب زمانی مشخص (برای مثال 30 روز، 60 روز، 6 ماه و غیره) برای بررسی پیشرفت یا در صورت بروز مشکلات ارائه کرد.
2. بازخورد دوم؛ میانه
دومی می‌تواند دشوارتر باشد به ویژه اگر شما درصدد اصلاح یک رفتار، تغییر یک نگرش یا پیدا کردن چرایی عدم عملکرد صحیح باشید.
3. بازخورد غیررسمی
بازخورد غیررسمی هم اصلاحی و هم سازنده - را می‌توان در هر زمانی ارائه کرد و چنانچه در لحظه داده شود، اثرگذاری قوی‌تری خواهد داشت.
مادامی که آمادگی کافی را پیدا کرده‌اید، دادن بازخوردهای سازنده نباید مایه‌ی عذاب و دردسرتان شود. از مدل «GREAT» (اهداف، نقش‌ها، انتظارات، توانایی‌ها و زمان) استفاده کنید تا خود را برای ارائه بازخوردهای مشکل آماده سازید.
معرفی مدل GREAT
قبل از شروع به گفتگو با داوطلب، لازم است از خودتان بپرسید: "در شرایط فعلی چه کاری می‌توانم انجام دهم؟" پیش از آنکه از دیگران بخواهید تغییر کنند، آماده باشید تا سهم خودتان را در مشکل به وجودآمده بپذیرید.
1. اهداف
کار خود را با یادآوری اهداف سازمان به داوطلب و نقش آنها در ارتباط با این اهداف آغاز کنید. جدول زمانی را به آنها یادآوری کنید.
2. نقش‌ها
نقش داوطلبان را به آنها یادآوری کنید. هنگام صحبت در مورد رفتاری که در پی تغییر آن هستید و دلایل اهمیت این تغییر، صریح و بی‌پرده باشید چرا که ممکن است رفتار آنها سازمان را در معرض خطر قرار داده باشد. در مورد نیاز به تغییر صادق باشید.
3. انتظارات
اقدامات مورد انتظار از یک داوطلب برای تغییر رفتار را شرح دهید. به آنها توضیح دهید که عملکرد رضایت‌بخش چطور خواهد بود. مطمئن شوید که آنها دقیقاً مطلع شده‌اند که چه کاری باید انجام دهند و موانع احتمالی را شناخته‌اند.
4. توانایی‌ها
آیا مشکل به عدم توانایی داوطلب ربط دارد یا اینکه ناشی از نگرش است؟ پاسخ این پرسش را پیدا کنید و به راه حل برسید. طرح و برنامه داشته باشید.
5. زمان
تاریخ‌هایی را برای بررسی پیشرفت یا آموزش بیشتر مقرر کنید. ضربالاجلی را تعیین کنید که چه زمانی مشکل باید به طور کامل برطرف شود. نکات دیگر برای ارائه بازخورد مفید:
- در جمع جشن بگیرید و در خلوت خصوصی نقد کنید،
- به نقطه‌نظرات داوطلب گوش دهید، اما این به معنای عدول از استانداردها نیست،
- از مشاهدات رفتاری استفاده کنید نه قضاوت‌ها. برای مثال این جمله نقادانه که «شما طی ماه گذشته سه شیفت را از دست دادید» به این جمله که «احساس می‌کنم برایت مهم نیست» برتری دارد،
گفتگوی واقعی داشته باشید
مسئولیت‌پذیری شامل واقعیت مشترک (زمانی که دو طرف در مورد واقعیت‌ها و مشکل توافق دارند)، اهداف مشترک (زمانی که دو طرف در مورد نتایج مشترک توافق دارند) و معیار مشترک (زمانی که دو طرف در مورد نحوه سنجش موفقیت توافق دارند) است. بنابراین با داوطلبان خیریه گفتگوی واقعی داشته باشید.
دیدگاه خود را بنویسید