در مدیریت امر خیر، خیلی کم کار پژوهشی انجام شده است. گزارشی که می‌بینید، از منشوری به نام "منشور حکمرانی برای مؤسسه‌های خیریه" گرفته شده است. 

این الگوی مدیریت تقریباً 9 مؤلفه دارد که به دو مؤلفه سخت و نرم تقسیم‌بندی شده است. در بعد نرم مسئله تضاد منافع، افشاء و شفافیت و تصویر عمومی و در بعد سخت مؤلفه‌های هیئت‌مدیره، طرح‌ریزی راهبردی یا همان که مشهور است به برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت برنامه‌ها، مدیریت منابع انسانی، مدیریت و کنترل‌های مالی (حوزه مدیریت مالی) و تأمین مالی را مطرح خواهم کرد. 

شش مؤلفه در بعد سخت و سه مؤلفه در بعد نرم که مجموع این 9 مؤلفه شاید الگویی اولیه برای "مدیریت مؤسسه‌های خیریه" باشد.

قبل از بحث به‌عنوان مقدمه عرض کنم که خیریه‌ها در مجموعه نظامات حکومتی، اداری و اقتصادی به‌عنوان بخش سوم شناخته می‌شوند. بخش سوم در کنار بخش دولتی و بخش خصوصی که متأسفانه ادبیات این بخش سوم در کشور ما هم در عرصه اقتصاد و هم در عرصه علم مدیریت خیلی محدود است.

شکست بازار، شکست دولت

جالب است بدانید ما یک نظریه داریم به نام تئوری شکست بازار، این نظریه مداخله دولت را توجیه می‌کند، یعنی می‌گوید چون بازار در حوزه کالاهای عمومی نمی‌تواند وارد شود مثل مسئله امنیت، مسئله دفاع، راه‌سازی، زیرساخت‌هایی که برای جامعه ایجاد می‌شود. 

این‌ها را کالاهای عمومی می‌گویند که به‌محض اینکه تولید شد همه می‌توانند از آن استفاده کنند، کسی را نمی‌شود از آن حذف کرد؛ نمی‌شود خردش کرد و به افراد فروخت.
 در این زمینه‌ها بخش خصوصی شکست می‌خورد پس دولت باید ورود کند، یعنی نتیجه می‌گیرند از تئوری شکست بازار که دولت باید ورود پیدا کند. ازجمله مواردی که عوارض بیرونی مثل عوارض زیست‌محیطی ایجاد می‌کنند و صنایع و انحصارها ایجاد می‌شود.

در مقابل نظریه‌ای هم داریم به نام شکست دولت، از آن طرف طرفداران بخش خصوصی آمدند بحث شکست دولت را مطرح کردند که اتفاقاً وقتی کارها را دولت هم به عهده می‌گیرد، دولت خودش دچار ناکارآمدی است.
هم بروکراسی دولت دچار ناکارآمدی است هم اینکه دولت‌ها ثبات سیاسی ندارند و بعضی از کارها در تغییر و تبدل دولت‌ها می‌ماند و انجام نمی‌شود.

در کشور خودمان الآن مسئله آلودگی هوا مسئله‌ای است که دولت‌ها می‌آیند و می‌روند و متأسفانه چون نیازمند برنامه‌ریزی بلندمدت است و نیازمند پیگیری‌های خیلی بلندمدت است تا به نتیجه برسد، گاهی اوقات در این تغییر و تبدل‌ها فراموش می‌شود.
پس ما از مجموعه شکست بازار و شکست دولت می‌توانیم به این نتیجه برسیم که به بخش سوم باید بیشتر بها بدهیم و اتفاقاً خیلی از وظایفی که دولت‌ها در آن ورود پیدا می‌کنند مثل فقرزدایی را باید بخش سوم به عهده بگیرد تا اینکه بتوانند موفق باشند.

مثلاً یک نمونه مسئله مبارز با اعتیاد است، این کاری است که به نظر من نه دولت و نه بخش خصوصی نمی‌تواند این کار را انجام دهد فقط خیریه‌ها و انجمن‌های خیریه‌ای می‌توانند.
مثلاً ما در مبارزه با اعتیاد یک جمعیت فعال داریم که بیش از سی سال است کار می‌کند و توانسته توفیقاتی به دست بیاورد و شاید اگر این جمعیت نبود همین توفیقات را دولت‌ها به دست نمی‌آوردند.

ازاین‌رو جایگاه خیریه‌ها به‌عنوان بخش سوم در مقابل بخش دولتی و بخش خصوصی، باید شناخته شود. کاملاً همه چیز اینجا فرق می‌کند، در بخش خصوصی انگیزه سودآوری است در دولت انگیزه اداره جامعه و نظم‌دهی، در خیریه‌ها شاید انگیزه امر خیر یا انگیزه‌های الهی است.

در بخش خصوصی رقابت داریم در بخش دولتی رقابت نداریم در خیریه‌ها کاملاً نیازهای مردم مطرح است. در بخش خصوصی مشتری داریم در بخش دولتی شهروند داریم و در خیریه‌ها انسان حتی فراتر از انسان باید بگوییم مخلوق خداوند مثل محیط‌زیست و حیوانات، این‌ها واقعاً قاعده‌های متفاوتی دارند که باید تبیین شوند.

الگوی مدیریت خیریه

برای مدیریت خیریه‌ها باید از روش‌های اصولی استفاده کرد تا به نتیجه بهتری دست یافت. مولفه‌هایی وجود دارد که کارایی بالایی در مدیریت دارند و باید به آن‌ها توجه ویژه شود. 

6 مؤلفه بعد سخت در مدیریت خیریه 

مولفه‌های سخت در مدیریت خیریه شامل موارد زیر است.

1. مؤلفه اول، مؤلفه راهبردی یا هیئت‌مدیره 

در این مولفه که از کلمات شورا، و هیئت ‌امنا نیز برای آن استفاده شده است.

دو اصل در ذیل آن وجود دارد:

 1) رعایت اساسنامه، اساسنامه‌ای که خود خیریه یا انجمن دارد.

 2) تضمین فعالیت مطلوب و مسئولانه مؤسسه.

 بعضی اعضای هیئت‌مدیره که راهبری مؤسسه را به عهده دارند باید به نحوی اطمینان بدهند که این فعالیت‌ها به‌خوبی و به نحو مسئولانه‌ای در حال انجام است یعنی سه شاخص زیر را باید تأمین کنند:

  • یک اثربخش است که اهداف را محقق می‌کند؛ 
  • دوم اینکه این مؤسسه قابل‌ اعتماد است 
  •  سوم اینکه پایدار است یعنی مؤسسه می‌تواند رو پای خودش بایستد و سال‌های سال به فعالیت خودش ادامه بدهد.

برای اینکه این موارد تأمین شود، اعضای هیئت‌مدیره باید مسئولیت‌های خودشان را بشناسند و حتماً باید از کارکنان متمایز و مجزا باشند. در مؤسسه‌های خیریه یک سری نقش‌های راهبری و یکسری نقش‌های عملیاتی وجود دارد. 

برای مطالعه :

نحوه ارزیابی عملکرد خیریه‌ها و میزان تاثیرگذاری آنها

نباید کسانی که نقش‌های عملیاتی را ایفا می‌کنند خودشان نقش‌های راهبری را هم برعهده بگیرند یا در تصمیم‌گیری‌های کلان مشارکت کنند که غیر این صورت بعضاً باعث می‌شود منافع خودشان در تصمیم‌گیری‌ها اثرگذار باشد.

هیئت‌مدیره می‌تواند کمیته‌هایی داشته باشد و لازم است کمیته‌ای به‌عنوان بازرسی و کمیته‌ای به‌عنوان رصد برنامه‌ها داشته باشد.
اگر خیریه اندازه‌اش بزرگ‌تر و حوزه فعالیتش بیشتر بود کمیته‌ها بیشتر می‌شود مثلاً در حوزه تأمین منابع مالی می‌تواند کمیته‌ای داشته باشد که در هر کمیته، اعضای هیئت‌مدیره هم می‌توانند به‌عنوان مسئول یا عضو در آن حضور داشته باشند.

نکته آخر این است که یکسری ویژگی‌ها و صفات فردی برای این اعضا لازم است، مثل صفات اخلاقی صداقت، امانت‌داری و یک سری شایستگی‌ها و مهارت‌هایی در زمینه‌های مختلف با توجه به حوزه فعالیت مؤسسه خیریه مانند حسابداری و مالی، حقوقی و قانونی، منابع انسانی، کسب‌وکار و دیگر مهارت‌های لازم خیریه‌هایی که در حوزه‌های خاص مأموریت دارند افرادی با دانش مرتبط به حوزه مأموریت باید در هیئت‌مدیره حضور داشته باشند. مثلاً خیریه‌ای که در حوزه بهداشت است طبیعتاً باید از پزشکان در این حوزه استفاده کند.

فکر می‌کنم یکی از مهم‌ترین عوامل یا شاید بگوییم مهم‌ترین عامل موفقیت یک مؤسسه خیریه هیئت‌امنا یا راهبری هست که به‌عنوان اولین مؤلفه هم ذکر شده است.

2. مؤلفه دوم طرح‌ریزی راهبردی  

چون مؤسسه خیریه برای دست‌یافتن به اهداف مشخصی تأسیس شده است باید چشم‌انداز و مأموریت واضحی داشته باشد و مشخص کند که به کجا می‌خواهد دست پیدا کند.

در مأموریت نیز باید روشن شود که ما برای دست یافتن به آن چشم‌انداز امروز چه باید کنیم؟ یعنی چشم‌انداز یک بیانیه آینده‌نگرانه است، قله‌ها را ترسیم می‌کند مأموریت کار امروز ما را برای رسیدن به آن چشم‌انداز مشخص می‌کند.

اصل بعدی در طرح‌ریزی راهبردی "طرح‌ریزی دقیق" و "اجرای دقیق فعالیت‌های خیریه" است، چشم‌انداز و مأموریت باید بازنگری‌های دوره‌ای بشوند برای اینکه مطمئن شویم که با تغییرات محیطی سازگارند.

چشم‌انداز و مأموریت باید مکتوب و منتشر شوند تا هم اعضای آن مؤسسه خیریه هم کسانی که بهره‌بردارند و منافع به آن‌ها می‌رسد و هم عموم مردم بدانند.

3. مؤلفه سوم، مدیریت برنامه‌ها

در برنامه‌های عملیاتی که مؤسسه انجام می‌دهد، اصل بر برنامه‌ریزی دقیق در راستای اسناد بالادستی و پیگیری و بازنگری آن است. اسناد بالادستی می‌توانند هم قوانین و مقررات کشوری باشند هم اسناد بالادستی خود مؤسسه، در این زمینه هم لازم است حتماً پیامدهای مورد انتظار تعریف شود.

این خیلی نکته مهمی است که ما از برنامه‌هایی که برنامه‌ریزی کردیم به چه چیزی می‌خواهیم برسیم. در نگاه سیستمی سه بخش ورودی، فرایند و خروجی داریم؛ اما اینجا می‌گوید باید پیامدها را مشخص کنیم، یعنی یک مرحله فراتر از خروجی‌ها، پیامدهای مورد انتظار را باید مشخص کنیم.
 مثلاً افزایش سلامتی، افزایش رفاه جامعه، افزایش سطح علمی. پس باید پیامدهای مورد انتظار حتماً از قبل تدوین شود و فعالیت‌ها کاملاً در راستای دستیابی به آن‌ها باشد و گزارش مستمر به اعضای هیئت‌مدیره و عموم مردم داده شود که حالا چه مقداری از فعالیت‌های ما به این اهداف رسیدند و این نتایج را محقق کردند.

4. مؤلفه چهارم، منابع انسانی 

در حوزه منابع انسانی اصل بر جذب و نگه‌داری نیروی انسانی است. این افراد باید مناسب فعالیت و اهداف مؤسسه خیریه باشند، من نمی‌گویم این‌ها متخصص باشند. لزوماً این‌ها برای مؤسسه خیریه مناسب باشند؛ یعنی از کیفیت‌های لازم برخوردار باشند حالا کیفیت‌ها به اقتضای هر مؤسسه متغیر است، تجربه کاری لازم را داشته باشند و افرادی امانتدار باشند. یک ویژگی خیلی مهم در امور خیر امانتداری است، چون کار خیر جنسش امانت است، مخصوصاً جایی که افرادی، پول‌هایی را در اختیار مؤسسه خیریه می‌گذارند که صرف نیت آن‌ها کند.

یکی از تقسیم‌بندی‌های دیگر در حوزه منابع انسانی این است که ما در کنار کارکنان و دسته دیگری داریم که داوطلب‌اند، یعنی استخدام ما نیستند پول هم نمی‌گیرند و به ما کمک می‌کنند، خیلی مهم است که برای این دو دسته، نظامات مدیریت منابع انسانی به‌درستی تدبیر شود و درست رفتار شود.

5. مؤلفه پنجم مؤلفه مدیریت مالی یا کنترل‌های مالی

کنترل‌های مالی که در مؤسسه‌های خیریه باید اعمال شود، در این مولفه قرار می‌گیرد. در اینجا اصل، برخورداری از مدیریت مالی سالم است به این معنی که اتلاف و فساد نباشد و منطبق بر قوانین و مقررات باشد. به‌عبارت‌دیگر باید بتوانیم پاسخگو باشیم، به چه کسی پاسخ دهیم؟ پاسخ به دولت و نهادهای نظارتی باشد، پاسخ به عموم مردم، پاسخ به هیئت‌مدیره و پاسخ به افرادی که منابع مالی در اختیار ما گذاشته‌اند.

فرایندهای مالی باید از طرف هیئت‌مدیره بررسی دوره‌ای شود، در واقع کنترل‌کننده بیرونی بودجه‌های سالیانه را تصویب کند سپس هزینه‌ها را پایش کند که در راستای بودجه خرج شده باشد و درنهایت گزارش‌های مالی را با نگاه‌های تحلیلی -مقایسه‌ای به طور سالیانه ارائه کند.

یک بخش دیگری از مدیریت مالی، مدیریت دارایی و سرمایه است، ازاین‌جهت که ارزش آن‌ها کاسته نشود. گاهی اوقات دارایی‌ها به شکل پول نقد است که می‌توان با سرمایه‌گذاری در بانک‌ها که کم‌ریسک‌ترین روش‌های حفظ ارزش مالی پول است یا حتی با سرمایه‌گذاری در طرح‌های توسعه‌ای این کار را انجام داد.

در بخش دارایی‌های نقد عنوان "مدیریت اندوخته" استفاده شده است. حتماً لازم است هر مؤسسه خیریه مقداری اندوخته و سپرده داشته باشد که بتواند جریان مالی خودش را همیشه پایدار نگه دارد، خط‌مشی اندوخته هم باید در اساسنامه ارائه شود. این اندوخته‌ها باید دائماً قدرت نقدشوندگی داشته باشند، این خیلی مهم است که جایی سرمایه‌گذاری نشود که وقتی‌که نیاز داریم نشود نقدش کرد.

منبع دیگر منابع وقفی است ولی ظاهراً اینجا منظورش موقوفاتی هستند که به شکل زمین و در واقع به شکل غیرمنقول هستند که باید راجع به این‌ها هم خط‌مشی وجود داشته باشد تا حتماً در جهت نیت فرد هبه کننده یا واقف هزینه شود و برنامه زمانی استفاده از این منابع را هم مشخص کند.

6. مؤلفه ششم مؤلفه تأمین مالی یا جمع‌آوری پول 

اینجا اصل اول بر شفافیت و اخلاقی بودن فعالیت‌های جمع‌آوری منابع مالی است. 

دومی ارائه گزارش به کسانی که این منابع را در اختیار ما می‌گذارند که ما در چه زمانی و چگونه این منابع را هزینه می‌کنیم.

 نکته سوم احتیاط درباره مشارکت تأمین‌کنندگان بیرونی است. در واقع در بعضی موارد افرادی واسطه تأمین منابع مالی هستند و از محل منابع مالی که تهیه می‌کنند حق‌الزحمه دریافت می‌کنند، این در نظامات مؤسسه‌های خیریه دنیا وجود دارد که اتفاقاً باید در این موارد خیلی احتیاط کرد.

سه مؤلفه بعد نرم

مولفه‌های بعد نرم در مدیریت موسسات خیریه هم از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند.

1. مؤلفه اول تضاد منافع 

در اینجا اصل بر این است که منافع خیریه در نظر گرفته شود نه منافع افرادی که در آن کار می‌کنند، منافع خیریه نیز برمی‌گردد به منافع کسانی که می‌خواهند از خیریه بهره‌مند شوند.
یعنی اگر خیریه برای مریض‌های سرطانی است آن‌ها باید بهره‌مند شوند. گلوگاه‌هایی که تضاد منافع به وجود می‌آید، اولاً باید شناسایی شود و بعد سعی شود از این تضاد منافع پیشگیری شود.

رویه‌های مکتوبی وجود داشته باشد برای تضاد منافع حالا این تضاد ممکن است تضادهای موجود و واقعی باشد، ممکن است تضادهای بالقوه باشد.

 فرض کنید کسی در یک مؤسسه خیریه هست که خودش شرکت دارد، اینکه با شرکت خودش قرارداد بسته باشد، مسئله تضاد منافع را پیش می‌آورد.
حتی به‌عنوان بهره‌بردار، گاهی اوقات ما موقوفه داریم که باید مثلاً صرف بیماران بعضاً افرادی که آنجا هستند تمام هزینه‌های درمانی خودشان را از این منابع تأمین می‌کنند. بعد اگر چیزی ماند به دیگران می‌دهند اینجا همان جایی است که تضاد منافع ایجاد می‌شود.

بیشتر بخوانید :

تشکیل تیمی موفق از داوطلبان در خیریه‌ها

یکی از کارهایی که می‌شود انجام داد این است که فردی که منافع دارد. مثلاً اگر عضو هیئت‌مدیره است در جلسه تصمیم‌گیری حضور نداشته باشد یا اگر حضور دارد مشارکت در بحث نکند یا رأی ندهد.

 یکی از فقها وقتی قرار شد در مورد این مسئله که اگر سگی در چاه افتاد چقدر آب بکشیم تا چاه پاک شود؟ فتوا بدهد، اول چاه خانه خودش را پر کرد و بعد فتوا داد، یعنی اول منافع خودش را کور کرد تا بتواند فتوایی دهد که کاملاً منطبق بر حق و واقعیت باشد و منفعت خودش را در نظر نگیرد، این خیلی نکته مهمی است که اگر کسی در امور خیر تصمیم می‌گیرد، اول چاه خودش پر باشد و منافع خودش را کور کرده باشد.

2. مؤلفه دوم مسئله افشا و شفافیت

خیلی از کشورهای دنیا مانند انگلستان برای شفافیت مؤسسه‌های خیریه منشور دارند، البته پذیرش آن داوطلبانه است اما مشوق‌هایی هم برایش در نظر می‌گیرند.
در افشا و شفافیت اصل بر پاسخگویی مؤسسه‌های خیریه، تهیه اطلاعات و ارائه به مراجع ذی‌صلاح است حالا این مراجع ذی‌صلاح از خیّرین شروع می‌شود تا برسد به مراجع قانونی و ناظران حکومتی.

مثلاً یک مطلب جالب این است که اعضای هیئت‌مدیره پاداش نگیرند و اگر می‌گیرند. حتماً در اساسنامه ذکر شده باشد و مبلغش در گزارش سالیانه ذکر شود.
در بحث دستمزد هم اشاره شده که حقوق سه نفری که بالاترین دستمزد را می‌گیرند ذکر شود، یا گفته شود ما از این حد بیشتر دستمزد نمی‌دهیم.

3. مؤلفه سوم و آخر، تصویر عمومی 

از مؤسسه‌های خیریه در جامعه تصویری ایجاد می‌شود که خودشان در ساخت این تصویر اثرگذارند، این موضوع در مطالعات فرهنگ و ارتباطات خودش بحث مبسوطی است.

 مطالعات تصویر یک سازمان یا مؤسسه و حتی حکومت، در بحث‌های ارتباطی خیلی مسئله مهمی است به نام مدیریت تصویر، اصلاً ما تئوری تصویر داریم که چگونه تصویر بسازیم و این تصویر چگونه می‌تواند جذب مخاطب بکند.

در اینجا اصل بر این است که ما تصویری که از خودمان ایجاد می‌کنیم، تصویر صحیحی باشد، یعنی تصویری غلوآمیز و اغراق گونه نباشد و سازگار با اهدافش باشد. بگوید ما این اهداف را می‌خواهیم و این تصویری که از خودمان داریم می‌سازیم کاملاً با اهدافمان سازگار است. 

 مسئله آخر هم بحث استفاده از نام یا لوگو برای مؤسسه خیریه است که برند مؤسسه خیریه است، اگر دیگران از این برند استفاده می‌کنند یا کسانی که برای مؤسسه ما پول جمع می‌کنند حتماً در یک چارچوب منطقی از نام و لوگو استفاده کنند و از آن سوءاستفاده نشود، لوگو بخشی از برند است که تصویر عمومی را شکل می‌دهد.